管理培训十六—项目管理知识体系 第一章

发布于:2021-12-02 01:14:44

第一章

引 论

项目管理知识体系(PMBOK)是一个涵盖面甚广的术语,内容包括项目管
理这一职业的知识总和。就象法律、医学、会计这些职业一样,该职业的知 识体系实际要依靠应用和推动其发展的实际工作者和学者来逐步建立。 完整 的项目管理知识体系的全部内容不但包括已经被实践证明并得到广泛应用 的传统做法,而且也包括仅在有限范围内应用的,创新的和较艰难的做法, 不仅包括发表过的资料,而且也包括未发表的资料。 本章定义并解释了若干关键术语, 同时介绍了本指南其余部分的主要内 容,主要有以下几节: 11 本指南的目的 12 什么是项目 13 什么是项目管理 14 与其它管理学科的关系 15 相关的活动

1.1

本指南的目的 项目管理是一个新兴的职业。本指南的基本目的是确认和解释项目管理知 识体系得到普遍公认的那一部分。普遍公认,是指介绍的知识和做法在绝 大多数情况下适用于绝大多数的项目,其价值和实用性也得到了人们的广 泛认同。普遍公认,并不是说这些知识和做法已经千篇一律的应用于或应 当应用于所有项目;对任何一个指定的项目,项目管理班子总是应当自己 决定体系中的哪些适用。 本指南还旨在作为该职业和实践一个共同的术语汇编,为讨论和书写 项目管理方面的问题提供便利。项目管理相对而言还是一项比较年轻的职 业,已经做过的工作中虽有许多共同性,但是相形之下,大家所用的术语 之间却很少有共同之处。 本指南为所有对项目管理这一职业感兴趣的人们提供了一个基本的参 考文件。受益于此件的人们包括,但不限于:

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高层管理人员 项目经理的上级管理人员 项目经理及项目班子的其它成员 项目客户(委托人)和其它项目利害关系者 向项目班子派出雇员的部门经理 传授项目管理以及有关学科的教育工作者

项目管理以及有关领域的咨询人员和其它专业人员 举办项目管理培训课程的培训人员 本指南作为基本的参考资料,既非包罗万象,亦非面面俱到。附录 E 讨 论了应用领域扩展问题,而附录 F 列出了项目管理其它资料来源。 项目管理学会(PMI)还使用本指南作为项目管理职业培养计划的项目 管理知识和实践的基本参考资料。该培养计划包括: ? 项目管理专业人员(PMP)的资格认证 ? 项目管理教育项目的认证

? ?

1.2 什么是项目 每个组织都从事工作。一般来说,工作指日常运作,或者项目。尽管两者 或有重迭,但是日常运作和项目也有许多共同之处。例如,它们都是: ? 由人来做 ? 受制于有限的资源 ? 需要规划、执行和控制 项目的实施,通常是组织实现其战略规划的手段。日常运作和项目两 者之间的区分主要在于:日常运作是持续不断和重复进行的,而项目是临 时性的,独特的。因此,项目可以由以下特征来定义——为提供某项独特 产品或服务所做的临时性努力。临时性是指每个项目都有其确定的开始和 确定的终止。独特制其产品或服务在某些特殊的方面有别于所有其它的产 品或服务。对于许多组织来说,项目是对组织的日常运作范围内无法解决 的问题的一种应对手段。 项目是在组织中的所有层次上进行的。项目可能仅需一人,也可能需 要成千上万人的参与。完成项目可能需要几个星期,也可能需要五年以上。 项目可能只涉及组织中的一个单位,也可能要跨越若干个单位,组织联合 提和伙伴关系。项目是战略的实施手段,因此对执行项目的组织来说,项 目对其经营战略能否实现至关重要。以下是项目的一些例子: ? 开发一项新产品或者新服务 ? 实现组织机构、人员配备或工作作风的变革 ? 设计一种新的运输车辆 ? 开发或购买一套新的或改进的信息系统 ? 建造一座房屋或设施 ? 在发展中国家为某个社区建造供水系统 ? 谋取政治职位的竞选运动 ? 实施一种全新的经营程序或流程

1.3.2

临时性 临时性是指每个项目都有确定的开始和结束。当项目的目标已经实现,或者 已经清楚的看到该项目的目标不会或不可能达到时,或者该项目的必要性已 不复存在并已终止时,该项目即达到了它的终点。临时性不一定意味着时间 短,许多项目要延续好几年。然而,在任何情况下项目的期限都是有限的, 项目不是持续不断的努力。

此外,临时性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生 比项目本身更久远的,事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。人们 执行项目,多半是为了得到一个持久的结果。例如,兴建国家纪念碑式建筑 项目就是为了要达到世代相传的目的。为了实现一个战略目标,可能需要一 系列项目,或者多个同时进行并互相补充的项目。 项目和日常运作的目标根本不同。项目的目标是实现其目标,然后结束 项目。而持续进行的非项目性的日常运作的目标一般是为了维持经营。项目 则与此大相径庭,因为当所宣布的目标实现时,项目就结束了。相比之下, 非项目性运作则总是确定一组新目标,然后继续进行。 项目的临时性也适用于项目的其它方面: ? 机遇或者市场窗口总是短暂的——大部分项目都要在一定的时限内推 出产品或提供服务。 ? 项目班子作为一个班子的存在时间很少超过项目本身——大部分项目 都是由特意为其组建的专门班子负责实施。项目完成时,这个班子也就 解散了。

1.3.2

独特的产品、服务或结果 项目所进行的都是以前没有进行过的事情,因而是独特的。一项产品或服务 尽管其所属的类别范围很大,依然会是独特的。例如,办公楼已经建造了成 千上万座,但其中每一座都是独特的——不同的业主、不同的设计、不同的 地点、不同的承建人等等。重复部件的存在和使用并不改变整个项目工作的 独特本质。例如: ? 研制新型商用客机的项目可能需要制作多台原型机 ? 向市场上推出一种新药的项目可能需要制作数千个剂量的药品供临床 实验使用 ? 房地产开发项目可能要包括数百个不同的单元住房 ? 开发项目(例如给水与排水项目)可能会在五个不同的地区实施

1.2.3

逐步完善 逐步完善是把临时性和独特性两个概念综合起来的项目特点之一。 由于每个 项目的产品(包括服务——译者注)都是独特的,因此区别产品或服务的各 种特征也必然是逐步完善的。逐步意味着“一步步地进行;逐步积累增长的 过程” ,而完善意味着“严谨的、仔细的、充分彻底的开发过程”[1]。项目

的这些明显特征应当在项目的前期大致确定下来,并随着项目班子对项目 获得了更深入、更全面的理解,而使这些特征日益趋于更加明确、更为具 体。 产品特征表述的逐步完善务必要与项目范围的恰当定义谨慎的协调起 来,在项目是按合同实施时,尤其应当如此。如果项目范围,即需要完成 的任务,规定的恰如其分,则即便是在产品特征表述的逐步完善过程中,

项目范围仍应保持不变。第 5 章的引言将进一步讨论产品范围与项目范围 之间的关系。 下面举两个在不同应用领域中的例子,说明逐步完善的含义。 例 1 化工厂的建设开始时要进行流程设计,确定该流程的工艺特点。 主要的加工设备就要根据这些工艺特点来设计。 这项资料就是工程设计的基 础。 设计过程既规定了加工设施的详细布局, 又规定了加工设备和辅助设施 的力学特征。 所有这些最后都要用设计图纸表现出来。 这些图纸要一步一步 的具体化,变成建筑施工图纸(等角投影施工图) 。在施工过程中,必要时 还要对施工图进行解释与修改, 并取得有关方面的批准。 这些特征的逐步完 善最终都要反映在竣工图中。 在检测和*唤锥危 通常还以最终运作调整的 形式进一步完善这些特点。 例 2 经济开发项目的产品开始时很可能定义为“改善 X 社区最低收入 居民的生活质量” 。随着项目的进展,项目的产品可能就变得更为具体,例 如变成“为 X 社区 500 名最低收入居民提供食品和水” 。下一轮逐步完善的 重点也许就完全放到了提高农产品产量和销售量, 把供水部分的重要性降到 了第二位,留待农业部份取得相当进展后,再开始付诸实施。

.1.3

什么是项目管理 项目管理就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中,以达到项目 的要求。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制与收尾等过程进行的。 项目管理班子管理项目工作,所谓项目工作通常包括处理: ? 范围、时间、成本、风险和质量方面所提出的互不相让的要求; ? 利害关系者的不同需求与期望; ? 已识别的要求。 值得注意的是,项目管理的许多过程都具有一再重复的性质。其部分 原因是由于项目在其整个生命期中存在并需要逐步完善, 即对项目了解的越 多,越透彻,就能更好地进行管理。 项目管理这个术语有时用来描述管理日常运作的一种组织手段。 这种手 段说得更准确点,应称为以项目为手段进行管理(management by project) , 它把日常运作的许多方面作为项目对待,并使用项目管理技术进行管理

尽管对于采用以项目为手段进行管理的组织机构而言, 通晓项目管理是成败 的关键,但是对这种手段本身的详细讨论并不在本指南讨论的范围之内。 项目管理知识可以用多种方式归纳整理。本指南将其归纳为两大部分, 共十二章,现分别叙述如下。

1.3.2

项目管理的框架 第一部分 《项目管理框架》 ,提供理解项目管理的基本结构。 第 1 章, 引论, 定义了关键的术语,并对本指南的其余部分做概括介 绍。 第 2 章, 项目管理的环境,描述了项目的运作环境。项目管理班子必 须理解这个涉及面较广的项目运作环境———即项目要想获得成功, 其日常 管理尽管是必要的,但还远远不够。 第 3 章, 项目管理过程,概括了项目管理诸过程在一般情况下如何相 互作用。理解这些相互作用是理解第 4 章到第 12 章内容的关键。

1.3.2

项目管理的知识领域 第二部分 《项目管理知识领域》 ,介绍了项目管理知识和实践中包含的各 过程。 这些过程归纳为九个知识领域,图 1-1 显示了这九个知识领域的概 貌。 第 4 章,项目综合管理, 介绍为了妥善协调项目各个不同组成部分所 需要的过程。综合管理包括项目计划制订、项目计划实施和综合变更控制。 第 5 章, 项目范围管理, 项目应该包括成功的完成项目所需的全部工 作,但又只包括完成项目所必需的工作, 本章介绍了确保达到上述要求所 应进行的诸过程。项目范围管理包括启动、范围规划、范围定义、 范围核 实和范围变更控制。 第 6 章, 项目时间管理, 介绍了确保项目按时完成所需的各项过程, 包括活动定义、 活动排序、活动所需时间估算、进度制定及进度控制。 第 7 章, 项目成本管理, 介绍了确保项目按照规定预算完成所需进行 的各项过程,包括资源规划、成本估算、成本预算和成本控制。 第 8 章, 项目质量管理, 介绍了确保项目达到其既定质量要求所需实 施的各项过程,包括质量规划、质量保证和质量控制。 第 9 章, 项目人力资源管理, 介绍了为最有效的使用参与项目的全体 人员而应采取的各项过程,包括组织规划、人员招募和班子建设。 第 10 章, 项目沟通管理, 介绍了为确保项目信息及时与恰当的产生、 搜集、传播、存储和最终处置所需要实施的各项过程,包括沟通规划、信息 分发、绩效报告和行政收尾。

项目管理
4.项目综合管理
4.1 项目规划制订 4.2 项目规划实施 4.3 综合变更控制

5.项目范围管理
5.1 启动 5.2 范围规划 5.3 范围定义 5.4 范围核实 5.5 范围变更控制

6.项目时间管理
6.1 活动定义 6.2 活动排序 6.3 活动所需时间估算 6.4 进度制订 6.5 进度控制

7.项目成本管理
7.1 资源规划 7.2 成本估算 7.3 成本预算 7.4 成本控制

8.项目质量管理
8.1 质量规划 8.2 质量保证 8.3 质量控制

9.项目人力资源管理
9.1 组织规划 9.2 人员招募 9.3 班子建设

10.项目沟通管理
10.1 沟通规划 10.2 信息分发 10.3 绩效报告 10.4 行政收尾

11.项目风险管理
11.1 风险管理规划 11.2 风险识别 11.3 风险定性分析 11.4 风险定量分析 11.5 风险应对规划 11.6 风险监测与控制

12.项目采购管理
12.1 采购规划 12.2 询价规划 12.3 询价 12.4 供方选择 12.5 合同行政管理 12.6 合同收尾

图 1-1

项目管理知识领域和项目管理过程概貌

第 11 章,项目风险管理,介绍了与项目风险识别、分析、以及采取应 对措施相关的各项过程,包括风险管理规划、风险识别、风险定性分析、风 险定量分析、风险应对规划,以及风险监测与控制。 第 12 章,项目采购管理,介绍了从项目实施组织之外获取货物和服务 所需进行的各项过程,包括采购规划、询价规划、询价、供方选择、合同行 政管理,以及合同收尾。

图 1-2 项目管理与其它管理学科的关系 项目管理知识体系

公认的项目 管理知识和做法

一般管理学 知识和做法

各应用领域 知识和做法

1.4 与其它管理学科的关系
管理项目所需的许多知识都是项目管理独有的(例如,关键路径分析和工作 分解结构) 。然而,项目管理知识体系(PMBOK)的确与其它管理学科有重 迭之处,如图 1-2 所示。 通用管理学 包括对经营中的企业的日常运作进行规划、组织、配备人 员、实施与控制。通常管理学还包括一些辅助学科,例如法律、战略规划、 物流管理和人力资源管理。 PMBOK 在许多方面与通用管理学交叉,或对 其进行修正,例如组织行为、财务预测和规划技术。第 2.4 节还要对通用管 理进行更详细的讨论. 应用领域 是本类项目具有明显的(但并非所有项目所具备或所必须具 备的)共同因素的项目类型.应用领域一般按以下方式定义: ? 职能部门和辅助学科,例如法律、生产和库存管理、营销、物流和 人事管理; ? 技术因素,例如软件开发、医药、给水排水工程或土建工程; ? 管理专门化,例如政府合同、社区开发或新产品开发; ? 工业集团,例如汽车、化工、农业、或金融服务。 附录 E 将对项目管理的应用领域作更详细的讨论。

1.5

相关的工作 某些类型的工作与项目紧密相关。战略规划、计划(programs ) 、项目 和子项目之间经常形成某种层次结构, 其中由若干个相关项目构成的计划 将对战略规划的实现作出贡献。下面对这些相关的工作加以说明。 计划 ( programs ) 是以协同的方式获取单独管理所无法取得之效益 [2 ]的一组项目。许多计划还包括持续运作的因素。例如: ? 某 XYZ 飞机计划既包括一项或若干项飞机设计与研制项目,也包括持 续进行的飞机制造和售后服务技术支持。 ? 许多电子器件公司都有“计划经理” ,他们既负责单项产品的推出(项 目) ,也负责长期协调多项产品的推出(持续运作) 。 计划还可能涉及一系列重复的或循环进行的任务。例如: ? 公用事业部门常说“年度工作计划” ,这是一个涉及许多项目的定期、 持续进行的日常运作。 ? 许多非赢利组织都有“资金筹集计划” ,这是一种为获取资助而持续进 行的业务,往往包括一系列互不相干的项目,诸如会员征集活动或拍卖 活动。 ? 报刊杂志的出版工作也是一项计划——期刊本身是一项持续的业务, 但 是每期期刊则是其中的一个项目。 在某些应用领域中, 计划管理和项目管理被视为同义词;在另外一些 领域中,项目管理则是计划管理的子集。这种含义上的多重性要求人们务必 在 每 次 使 用 计 划 管 理 ( program management ) 和 项 目 管 理 ( project management)时,就每一个术语的定义作出明晰一致的约定。 子项目。项目常常被划分为若干个较易管理的组成部分,又称子项目。 子项目又常常分包给外部的承包商或内部的其它职能单位。 下面是子项目的 一些例子: ? 根据项目过程规定的子项目,例如一个项目阶段。 ? 根据人力资源技能要求规定的子项目, 例如施工项目中的管道或电气设 备安装。 ? 需要使用技术的子项目,例如软件开发项目中的计算机程序自动测试。 子项目一般被视为项目,并按项目进行管理。 项目组合管理。项目组合管理指的是项目的选择和配套,或计划投资。 这些项目或计划的投资一般要服从组织的战略规划和可供使用的资源。


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