苹果公司商业模式分析

发布于:2021-12-02 03:29:32

苹果 iPhone 商业模式分析
一、简介 1、苹果公司简介 2010 年 5 月份 26 日,苹果公司以 2213.6 亿美元的市值,超越了微软公司成 为全球最具价值的科技公司。而 7 年以前的 2003 年初,苹果公司的市值也不过 60 亿美元左右。在短短 7 年之内,苹果的市值增加了* 40 倍,这时企业史上的 一个奇迹。 所有人都都在疯狂的迷恋着乔布斯乔教主。在《商业周刊》列出的全球最伟 大公司中,苹果公司排名第一。而在《哈佛商业评论》推出的最伟大 CEO 排行张 中,乔布斯也是排名第一。 大多数人将苹果的成功归功于其 CEO 乔布斯的天才。乔布斯的个人魅力无与 伦比,他的设计天才有目共睹,他的营销技巧会让无数“苹果粉”如痴如狂。不 过,在我们看来,一个企业家之所以的伟大,不在于他多么有的个人魅力,而在 于他给企业带来了什么样的商业模式和企业文化,乔布斯也是如此。 1997 年,在比尔盖茨的支持下,乔布斯回到了他亲手创立的苹果,当时的苹 果公司市值不到 40 亿美元。 乔布斯回到苹果后的几年推出了 iMac、 iPod。 不过, 这两款产品并没有收到广大用户的欢迎。 直到 2003 年, 苹果公司还是一家被 “非 主流”用户推崇的公司。虽然大众都知道苹果的产品不错,但愿意花钱为这种欣 赏“买单”的人并不多。但是从 2003 年 3 月开始,苹果公司的市值终于开始飙 升了! 2003 年苹果公司推出了 iTunes。这是苹果历史上最具革命性创新的产品。起 初的时候,iTunes 只是一个和 iPod 相匹配的音乐管理*台。如今,它是苹果终 端的管理*台,无论是 iPod、iPhone 还是 iPad,都是通过 iTunes 来管理的。 iTunes 是苹果的创新枢纽。 可以说, 没有 iTunes 的出现, 就没有 iPhone 和 iPad 这样革命性的产品出现。 2007 年,苹果公司发布 iPhone,掀起了一场手机革命。除了产品设计本身的 创新之外,苹果公司还沿用了 iTunes 在 iPod 上的引用,在 2008 年推出了 App Store,并和 iTunes 无缝对接。iPhone + App Store 的组合,为苹果赋予了主

导地位,引领了手机革命。迄今为止,苹果已经出售了超过 5000 万部 iPhone, 而 App Store 的程序总量也已经超过 20 万款,总下载量约为 30 亿次。和 iPod 颠覆了音乐产业一样,iPhone 也成功地颠覆了手机产业。 2010 年初,苹果又推出 iPad。这款新产品采用了和 iPhone 同样的操作系统, 外观也像一个放大版的 iPhone,在应用软件方面也沿用了 iPhone + App Store 的模式。 因为 iTunes 和 APP store,苹果从一家传统的贩卖产品的科技公司转变为贩 卖产品+内同的科技公司。iTunes 和 APPstore 绝不只是两款软件产品,它们的 出现意味着苹果的转型,也意味着苹果核心竞争力的诞生。 2、iPhone 简介 iPhone 是结合照相手机、个人数码助理、媒体播放器以及无线通信设备的掌 上设备,由苹果公司(Apple, Inc.)首席执行官史蒂夫·乔布斯在 2007 年 1 月 9 日举行的 Macworld 宣布推出,2007 年 6 月 29 日在美国上市。 iPhone 是一部 4 频段的 GSM 制式手机,支持 EDGE 和 802.11b/g 无线上网 (iPhone3G/3Gs/4 支持 WCDMA 上网,iPhone4 支持 802.11n),支持电邮、移动 通话、短信、网络浏览以及其他的无线通信服务。iPhone 没有键盘,而是创新 地引入了多点触摸(Multi-touch)触摸屏界面,在操作性上与其他品牌的手机 相比占有领先地位。 iPhone 包括了 iPod 的媒体播放功能,和为了行动设备修改后的 Mac OS X 操 作系统,以及 200 万像素的摄像头。 (一代、二代为 200 万,3Gs 为 320 万,支 持自动对焦,4 代提升到 500 万 )此外,设备内置有感应器(即所谓的重力感 应) ,能依照用户水*或垂直的持用方式,自动调整屏幕显示方向。iPhone(4 代)使用 1GHz Apple A4 处理器。 移动电话、宽屏 iPod 和上网装置——iPhone 将三大功能集于一身,通过多 点触摸( Multi-Touch)技术,手指轻点就能拨打电话、应用程序之间也易如反 掌。还可以直接从网站拷贝粘贴文字和图片。 短信和彩信通过短信和彩信直接发送文字、照片、音频、视频和联系人信息。 还可以转发整段对话或其中的重要部分,Spotlight Search 可以让你在同一个 地方搜遍 iPhone 中的各种不同内容,包括联系人、电子邮件、日历以及备忘录

等等。用语音备忘录随时随地记录并分享你的灵感、备忘事宜、会议记录或任何 录音。 现在中国大陆 iPhone 使用已经非常高了, 很多网站, 实体店等等有有 iPhone 配件以及整机出售,为中国的通讯产业的发展做出了巨大的贡献。同时也解决了 不少人的就业问题。iPhone 无疑是非常伟大的产品,甚至有人打出“无所不能 的 iPhone”这样的口号。

二、商业模式分析 1、苹果的创新 在《哈佛商业评论》上发表《如何重塑商业模式》一文中,对商业模式的定 义如下:商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。商业模式由 四个密切相关的要素构成:客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。 其中,客户价值主张是指你能为客户带来什么不能替代的价值,赢利模式是 指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润, 关键资源是指企业内部如何汇聚 资源来为客户提供价值,关键流程则是指企业内部制度和文化以实现其客户价 值。客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值,关键资源和关键 流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。 苹果公司的过人之处,不仅仅在于它为新技术提供时尚的设计,更重要的是, 它把新技术和卓越的商业模式结合起来。苹果真正的创新不是硬件层面的,而是 让数字音乐下载变得更加简单易行。利用 iTunes + iPod 的组合,苹果开创了一 个全新的商业模式——将硬件、软件和服务融为一体。这种创新改变了两个行业 ——音乐播放器产业和音乐唱片产业。商业模式的创新对价值进行了全新的定 义,为客户提供了前所未有的便利。 2、使用 3W2H 模型分析 iPhone 商业模式

How to make money 通过终端获得盈利:一方面是直接销售终端获得的利润,另一方面是通过与 运营商签订协议,在终端销售帮助获得和绑定用户的基础上,所得到的运营商收 入分成的收入。 基于终端提供长期的内容服务(AppStore 和 iTunes) ,包括影音娱乐、应用 软件、互联网应用等多种在线服务,获得另一部分收入。 How to achieve iPhone 超乎想象的产品功能设计和创新型的应用集成。 集成了 iPod 和智能手机的双重产品特性。 通过终端销售和基于终端的内容提供完成对用户的绑定。 Where 2G 版 iPhone 主要覆盖的国家和地区包括美国、英国、法国、德国;3G 版本 在 08 年首先在 22 个国家和地区上市后,又在其他 48 个国家和地区上市。 What 提供集成了 iPo 和智能手机两类产品功能的 iPhone 智能娱乐终端,并以终端 同 iTunes、AppStore 等在线服务的集合,向客户提供了持续的固定和移动互联 网内容、应用服务。 Who 基于“iPod+iTunes”的客户群体基础,完成向通信终端市场的延伸,主要目

标客户依然是以追求时尚、流行,对互联网等娱乐应用有较强需求的客户群体。 3、顾客的价值创造 Phone 的核心目标客户全实际上是与 iPod 系列产品的目标客户群体基本重合 的。iPhone 在用户群体开拓方面的主要价值将 Apple 原有的互联网应用客户群, 想移动增值应用客户群的推广和延伸。同时,也帮助 Apple 更好的应对音乐手机 对 iPod 类音乐播放器的强替代作用。

一个成功的商业模式,第一步就是要制定一个有力的客户价值主张,也就是 如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言,iPhone 的核心功能就是一个通讯和 数码终端,它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能,这种多功能的组 合为用户提供了超越手机或者 iPod 这样单一的功能。苹果的 APP Store 拥有* 20 万个程序,这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外,苹果在 用户体验方面做得非常出色,这些都是苹果提供的客户价值主张。

3、盈利模式分析 成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式,也就是为自己公司创造价值的 详细计划。对于苹果公司而言,赢利路径主要有俩个:一个是靠卖硬件产品来获 得一次性的高额利润,二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。 由于优秀的设计,以及超过 10 万计的音乐和应用程序的支持,无论是 iPod、 iPhone 还是 iPad,都要比同类竞争产品的利润高很多。同样,由于有上面这些 硬件的支持,那些应用程序也更有价值。

iPhone 销售渠道分析 iPhone 的渠道包括运营商渠道和 Apple 自有渠道两个部分。 在销售渠道的构建上,Apple 充分体现了 iPhone 作为移动通信终端的核心地 位,将 iPhone 与运营商的用户获取、增值业务开发、用户忠诚度提高充分结合 在一起,最终确立了以移动运营商为主,自主渠道为辅的渠道策略。 在独家代理商合作框架的约束下,无论是 Apple 自有渠道销售的产品还是运

营商渠道销售的产品,都需要用户与运营商签订一定时限的网络使用合同,以提 升 iPhone 绑定用户的作用。 随着 Apple 发展 iPhone 的核心战略从以盈利增长向以用户基数增长伟核心的 转变,未来 Apple 有可能改变其现有的运营商合作策略,开发其产品同意以运营 商定制的方式来销售 iPhone。 与运营商合作的销售提成模式分析( 合作方式为例) Apple 与运营商合作的销售提成模式分析(以苹果与 AT&T 合作方式为例) 与 AT&T 的合作中 iPhone 的销售采用了运营商独家销售的形式。首批发售的 iPhone 数量有限,都是通过 AT&T 的网络销售,这是 AT&T 的销售特权。 在开始的六个月中,iPhone 只能接入 AT&T 的网络为用户提供服务。 AT&T 每销售一部 499 美元的 iPhone 付给苹果 150 美元的销售分成, 每销售一 部 599 美元的 iPhone 给苹果 200 美元的销售分成。 iPhone 用户接入 AT&T 网络服务必须与 AT&T 签订 2 年的使用合约,每月最低 消费 59.99 美元。AT&T 会将用户每月消费中 9 每月分成付给苹果。

App Store 应用销售模式 App store 通常理解为应用商店,是为 iPhone 和 iPod Touch 以及 iPad 创建 的服务,允许用户从 iTunes Store 浏览和下载一些为了 iPhone SDK 开发的应用 程序。用户可以购买或免费试用,让该应用程序直接下载到 iPhone 或 iPod touch。其中包含:游戏,日历,翻译程式,图库,以及许多实用的软件。 苹果在线商店 App Store 年收入* 24 亿美元。根据调研机构 AdMob 的最新报 告,每位 iPhone(iPhone 玩家论坛)用户从苹果 App Store 在线商店*均每月 下载 10.2 个应用程序,iPod Touch 用户*均每人每月下载的则更多,达到 18.4 个。苹果从 App Store 中每月*均收益* 2 亿美元。 App Store 的产业链简单明晰,共涉及三个主体,即苹果公司、开发者、用户, 此外还包括第三方支付公司,但只是作为收费渠道,不是产业链的主要参与者。 App Store 建立了用户、开发者、苹果公司三方共赢的商业模式,各自在产业链 中的角色与职责表现如下:苹果公司:掌握 App Store 的开发与管理权,是*台 的主要掌控者。其主要职责包括四点:一是提供*台和开发工具包;二是负责应 用的营销工作;三是负责进行收费,再按月结算给开发者。此外,苹果公司经常 会公开一些数据分析资料,帮助开发者了解用户最*的需求点,并提供指导性的 意见,指导开发者进行应用程序定价、调价或是免费。开发者:应用软件的上传 者。其主要的职责包括三点:一是负责应用程序的开发;二是自主运营*台上自 有产品或应用,如自由定价或自主调整价格等。用户:应用程序的体验者。用户 只需要注册登陆 App Store 并捆绑信用卡即可下载应用程序。App Store 为用户 提供了更多的实用程序,良好的用户体验及方便的购买流程

4、关键资源和关键流程 对于苹果公司而言,它的关键资源是它拥有一个出类拔萃的 CEO 乔布斯,而 且有非常有创新能力的产品设计和开发人员,以及来自于唱片公司、软件开发者 的支持。苹果公司的关键流程则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日 常管理工作,这些流程确保苹果公司的创新具有可复制性和扩展性,从而不断开 发出类似于 iPhone 和 iPad 这样的产品。

右上图可见,iPhone 的创新超越了产品的层面,开创了新的终端商业模式。 Apple 作为终端生产商, iPhone 中整合了大量的独立内容, iTunes、 在 如 AppStore 以及 Map 等等,同时扮演者内容提供商的角色,加深了与用户的接触,并可能弱 化电信运营商的制约。

三、总结 同样是创新,从 1997 年到 2003 年,苹果侧重于产品创新,虽然也获得消费 者的认可,但体现在公司市值方面不甚理想。而到了 2003 年以后,由于苹果开 始创新自己的商业模式,创造了一个商业史上的奇迹。由此可见,商业模式创新 比产品创新和服务创新更为重要。 真正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业 化,它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。而苹果则是把 新技术、新产品和新商业模式完美结合的典范。 商业模式创新可以改变整个行业格局,让价值数十亿美元的市场重新洗牌。 这种创新由来已久,无论是沃尔玛还是百思买,还是西南航空和亚马逊,都是商 业模式创新造就成功的典范案例。从 1998 年到 2007 年,成功晋级《财富》500 强的企业有 27 家,其中有 11 家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。 从苹果公司的高成长奇迹来看,高成长的公司对于赶超或打败竞争对手并不 感兴趣,他们真正感兴趣的是创造与众不同的市场!


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